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公開日：

2026/03/04

更新日：

2026/03/13

職場における心理的安全性とは？作り方と「ぬるま湯」にしない対策

上田莉子（産業医）

「心理的安全性」という言葉の正しい理解の必要性

多くの企業が、組織風土の改善として、1on1面談の導入、ハラスメント研修の実施、エンゲージメントサーベイの活用などに取り組んでいます。

しかしその一方で、次のような課題は依然として多くの職場で見られます。

会議で意見が出ず、議論が形骸化する
重大な問題が起こる前段階で誰も声を上げられず、トラブルが顕在化してから対応することになる
小さなミスが共有されず、同様の問題が繰り返される
職場のコミュニケーションが減り、新人育成が進まない
ハラスメント相談が表に出てこない
従業員の早期離職が続く
トラブル対応が集中し、管理職が孤立したり、負担が増大する

こうした状況の中で、心理的安全性の欠如が原因と指摘されるケースも珍しくありません。

近年、「心理的安全性」は人材管理の領域における重要概念として、広く知られるようになりました。

一方で、心理的安全性はしばしば「自由に発言できる雰囲気づくり」や「人間関係の良好さ」と同義に扱われています。

この理解のまま施策を進めると、ぬるま湯のような組織形成に向かい、かえって組織の機能不全を招くことがあります。

本記事では、職場における心理的安全性を「雰囲気」ではなく「組織のありかた」として捉え直し、実務に活かせる形で分かりやすく解説します。

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関連記事：企業における心理的安全性とは？高める方法と事例を解説

成果を出すチームには「心理的安全性」が共通する

「心理的安全性」という言葉は、Google社の「プロジェクト・アリストテレス」という調査により広く知れ渡るようになりました。

この調査は、Google社が「安定して結果を出す優秀なチーム」がどのようなものか調べるために、真に優秀なチームの特徴を調査したことから始まりました。当時のGoogle社では、従業員のチームごとに成果にばらつきがあることが会社全体の課題でした。

調査を進めるごとに、優秀な人材、つまり、IQや学歴に秀で、外交的で経験年数も長いような優秀な人員だけを集めたチームが必ずしも「成果の高いチーム」とはならないということが分かってきました。

ここで、改めて成果の高いチームの特徴に目を向けると、成果の高いチームでは「心理的安全性（psychological safety）」が高いということが分かったのです。

心理的安全性は、簡単にいうと「このチームで、無知・ミス・意見を出しても、否定・嘲笑・処罰されないと感じられる状態」です。心理的安全性が高い組織では、情報の非対称性が解消され、個々の能力が最大限に発揮されやすくなるため、チーム全体のパフォーマンスが向上する傾向にあります。

また、Googleは、成果の高いチームの会話パターンも分析しました。成果の高いチームでは、チームの全員に発言権があり、その結果、発言量が均等となるという結果でした。また、成果の高いチームでは、雑談や、体調の共有、家庭の話、今しんどいことなどの、個人的な感情や調子が普段から話題に上がっていました。つまり、仕事の話だけする、一見プロ意識が高そうな環境ほど、成果が出にくいことが分かったのです。

成功するチームの決定打は、メンバーの顔ぶれではなく「相互の関わり方」にあります。

参考：Google re:Work「『効果的なチームとは何か』を知る」https://rework.withgoogle.com/jp/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

心理的安全性の高い職場は「ただ優しい」わけではない

心理的安全性の高い職場を育てる方法の前に、心理的安全性の高い職場と誤解され、混同しやすい、「ぬるま湯職場」についてご紹介します。

「ぬるま湯職場」は、人間関係への配慮が優先され、居心地は悪くないが必要な指摘や改善が伝えられなくなっている職場のことを指します。

ぬるま湯職場では、関係を壊さないことを優先して、発言が許容されます。

上司は部下に優しくさせ、雑談を推奨し、1on1を増やすことで、このぬるま湯職場が出来上がってしまう危険性があります。

心理的安全性施策が失敗する典型は、「発言しやすさ」だけを高めて「指摘できる関係」を築けない場合です。心理的安全性の本質は、安心して話せることではなく、「安心して仕事の指摘ができる」ことなのです。

心理的安全性の高い職場の築き方：人事・組織でできる対策

では、どのように対策すれば正しく心理的安全性が高い職場を作れるのでしょうか。

制度を作る側である人事・組織での対策、現場を回す直属の上司における対策に分けてご説明します。

心理的安全性の高い職場には、人事・組織での対策が不可欠です。現場の管理職個人の努力に依存するだけでなく、人事・組織がバックアップする仕組みが整ってこそ、施策は真の効果を発揮します。

①ミスや失敗の報告を「貢献」と評価する

人事・組織がまずすべきことは、「発言した人が損をしない仕組み」を作ることです。

心理的安全性は文化ではなく、評価制度の問題です。

多くの職場では、ミスを報告するとミスをした人として非難されます。しかし、ここでミスをした人を責めると、従業員はミスを隠蔽するようになります。

小さなミスや失敗の報告について、評価ルールを変えていくことが必要です。

ミス報告数を「改善の種」として評価。報告が増えた部署を称賛する仕組みで組織の空気を変えましょう。

もちろん、ただ報告させるだけで終わらせず、集まった小さなミスを分析し、再発防止提案を練りましょう。

②綿密なハラスメント対応

次にすべきことは、ハラスメント対応です。心理的安全性を壊す最大要因は、ハラスメントを受けて相談したとして、状況が変わらない経験といえます。

このため、ハラスメントの報告があった際にはしっかりと対応することが大切です。

相談から72時間以内に一次対応を行うなど、迅速な対応プロセスをあらかじめ規定し、周知しておくことが有効です。対応の遅れは被害の拡大や組織への不信感に直結するため、スピード感を持った体制構築が求められます。また、被害者と加害者の接触回避を組織が保証することも有効です。さらに、上司を飛び越えた相談ルートの確保も重要です。社内だけで解決しようとせず、外部EAPによる「上司を通さない相談ルート」を確保してください。専門家による介入が、事態の深刻化を防ぎ、離職率低減に直結します。

ハラスメントの対応の厳格化は、離職率を下げるために非常に有効な手立てです。

③管理職教育の内容を変える

3つ目は、上司にあたる従業員に、部下が失敗したとき必要以上に厳しく叱らないように指導することです。頭ごなしにミスを責めると、ミスの報告が減ります。このため、問題が起こっていてもかなり大事になるまで表面化しない、心理的安全性の低い職場に近づいていきます。

人格まで変えることは無理でも、部下の失敗に対する適正な姿勢を指導することは、職場の心理的安全性を高めることに繋がります。

④会議のあり方を変える

4つ目は、会議においていくつかのルールを決めることです。

例えば、発言の順番を変えて役職の低い人から話し、上司は最後に発言するようにすれば、発言の回数は均等に近づきます。

また、反対意見役（デビルズアドボケイト）を公式役割にすると、反対する人が空気を乱す人にならず、「意見や指摘を適正に言い合える職場」に近づきます。

⑤職場アンケートの評価方法を変える

従業員が職場をどのように評価しているかアンケートをとる際に、満足度だけではなく適切な指摘ができる職場かを確認し評価します。

「この職場では間違いを指摘できますか？」
「上司に異論を言えますか？」
「困った時に助けを求められますか？」

これが心理的安全性の指標です。

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心理的安全性の高い職場の築き方：直属の上司ができる対策

上司の対策は、最も効果が大きい取り組みといえます。

順に説明します。

①前提条件をシェアする

部下が配属された際に、いくつかの条件をシェアすることが重要です。

必ず伝える内容としては、次の通りです。

はじめは分からない方が普通なので、分からないときは素直に伝えてほしいこと
質問しない方が問題で、どんどん質問してほしいこと
ミスは隠すと困るが、報告は歓迎すること

許可を与えないと人は発言しません。このため、部下ひとりひとりにも会社をよりよくするための指摘をする権利があるという認識をしっかりとシェアします。

②ミス報告を受けた時の反応を固定化する

部下からミスや失敗の報告を受けた際には、最初に原因追及をしないように徹底します。

「教えてくれてありがとう」「原因は一緒に整理しよう」などの一言から対応することで、部下の失敗報告を促します。原因追及を最初にすると、報告ができない職場になってしまうリスクがあります。

③上司が弱さを先に出す

人は「安全そうな人」にしか本音を言いません。権威を下げると、発言が増えます。

「この仕事、私も最初よく間違えた」

「このシステム分かりにくいよね」

「私も判断に迷っているから、意見がほしい」

このように、共感を示す言葉や、権威を下げる言葉が効果的です。

④定期1on1を「評価面談」にしない

面談が業績確認になってしまうと、せっかくの定期1on1面談の効果が半減します。

1on1面談では、業務の話をしなくても構いません。

最近困ってることを聞いたり、仕事で不安なことを尋ねる。また、変えてほしいことがあるかどうかを確認するなど、上司へのフィードバックを許可する行為が心理的安全性を作ります。

⑤会議で沈黙者に仕事を与える

会議でオープンに「誰か意見がありますか」と尋ねるのではなく、名指しで「この件についてどう思いますか？」と質問し、発現機会を意図的に配ることで心理的安全性が高まります。

この際、責めるトーンではなく「知りたい」という態度で尋ねることがポイントです。

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まず、人事・管理職の方々には、専任の心理士が企業や組織の環境改善について具体的な提言を行います。さらに、メンタル面に課題を感じながら働く従業員に対し、専門家とのカウンセリングを通じて心の健康維持や早期の適切な対応をサポートします。

また、ストレスチェック後の集団分析結果や現場の課題を踏まえた研修プログラムも提供。ラインケアに特化した内容はもちろん、セルフケアまで幅広くカバーします。企業・官公庁での豊富な研修実績を持つスタッフが、最適な内容で健康経営を力強く支援します。

エムスリーヘルスデザインのEAPは、単なる従業員向けの相談窓口にとどまりません。組織分析に基づき、人事・管理職に対して具体的な「職場改善の提言」を行うパートナーとして機能します。心理的安全性という抽象的な課題を、実効性のある施策へと落とし込みます。

提供サービスの概要

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公認心理師など資格を持つカウンセラーが、従業員の相談に応じ、安心できる支援を行います。
人事・産業医との協働：
個人対応にとどまらず、職場環境の改善へとつなげる仕組みを構築。
ストレスチェックとの連動：
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